為交付油氣管網(wǎng)建設“長壽工程”，國家管網(wǎng)集團西氣東輸四線天然氣管道工程在油氣儲運項目建設中，將工程建設管理與生產(chǎn)運行管理深度融合，打造建管融合新型工程建設管理模式。自部署推行以來，建設項目管理公司在國家重點工程中不斷探索實踐建管融合體制機制，把“建設為運行服務”理念融入項目建設，推動實現(xiàn)工程建設“建得快”“建得好”“建得優(yōu)”，為項目管理提供新樣本。
“建”與“管”的強強聯(lián)合
西四線建設中，建設項目管理公司踐行“建設為運行服務”的理念，將工程建設中的“建”與“管”的紐帶橋梁做細做實，推動運行單位由事后被動接收轉(zhuǎn)化為事前事中主動監(jiān)管，在工程建設過程中充分吸納運行單位意見要求，實現(xiàn)管理關口前移，雙方從各自業(yè)務著手，聯(lián)合保障西四線建設質(zhì)量和安全。
此前，按照工作界面劃分，運行單位只能在項目進入試運行階段時才介入，導致發(fā)現(xiàn)問題并提出意見，只能集中在短短的試運行階段進行督促整改。更多的問題只會在實際運行中才能發(fā)現(xiàn)，因此延長了問題反饋周期，增加了問題處理難度，質(zhì)量問題閉合滯后。“建管融合就有效避開了這些問題。” 哈密分部副經(jīng)理、來自西部管道公司的游勇說，“從項目啟動，我們運行單位就全程參與項目的全生命周期管理，施工質(zhì)量問題隨時發(fā)現(xiàn)隨時整改。”
推動高度統(tǒng)一的融合
“建得快”“建得好”通過建管融合在西四線實現(xiàn)了高度統(tǒng)一。而實現(xiàn)建管融合的前提是來自兩家單位的員工在同一工程中實現(xiàn)融合。
建設項目管理公司主動擔起主體責任，從健全組織機構(gòu)、厘清職責入手，構(gòu)建建管融合基礎。公司發(fā)布了《油氣儲運設施工程建設項目建管融合工作管理細則》用于指導各項目建管融合工作。同時，定期與運行單位召開專題研討會，在溝通機制、崗位提供、過程見證、聯(lián)審聯(lián)驗、投產(chǎn)準備、生活保障等方面推動融合，使得雙方真正成為“一個司令部下的兩個軍種”，思想上達成共識，行動上形成合力，共同推動工程建設項目高質(zhì)量發(fā)展。
早在開工前，公司先后與負責西四線投產(chǎn)運維的兩家公司簽署委托建設協(xié)議。開工初期，公司牽頭成立聯(lián)合項目部，將建管融合員工納入統(tǒng)一管理：運行單位有2名干部擔任項目部副經(jīng)理，累計派出27名人員進駐項目部；這些員工被分配到關鍵崗位，參與工程日常管理。2023年3月，來自西北公司建管融合員工孔吉民、甘肅公司建管融合員工張世斌通過揭榜競聘，分別擔任中衛(wèi)、武威分部副經(jīng)理，成為西四線管理隊伍的中堅力量。
“我們從運行角度提出的要求受到充分的重視，管理要求及運行需求在現(xiàn)場落實，真正在現(xiàn)場監(jiān)管體系中發(fā)揮作用。”吐魯番分部副經(jīng)理安斌說。雙方員工的融合，使項目部的專業(yè)結(jié)構(gòu)更加均衡，為項目順利投產(chǎn)和安全平穩(wěn)運行奠定了基礎。
為“建得優(yōu)”齊心協(xié)力
戈壁清晨，哈密分部經(jīng)理栗衛(wèi)臣從分部出發(fā)跑現(xiàn)場，在標段兩端紅臺、尾亞兩地往返，一次超過400公里。
游勇則負責施工現(xiàn)場管溝開挖、回填、“舉牌”驗收等關鍵工序的監(jiān)督驗收。驗收工作量集中時，他沿著管溝一天徒步走了27公里。
這只是西四線推行建管融合管理以來干部員工奮戰(zhàn)一線的縮影。建好西四線這一共同目標，讓建管融合從頂層設計就建立起合作基礎。
共舉一面旗幟，同奔一個目標。建設項目管理公司組織建管融合干部員工深度參與設計、建設和運行等相關事項的討論決策；全過程見證線路、穿越、站場等土建隱蔽工程，防腐、試壓前焊口質(zhì)量確認工作。目前，西四線干部員工正全力配合運行單位編制試運投產(chǎn)方案，共同參加國家管網(wǎng)審查會和投產(chǎn)方案預審會，將問題解決在建設期，有序推進了“零問題”移交。
