譚小芳老師了解到，在《將苑—知人性》中，諸葛亮提出了七種考察人才的方法：通過考察對是非之事的處理來看其志向;通過辯論詰難來考察其應變能力;通過討計觀察其見識;通過告訴他禍難觀察其是否勇敢;通過讓其喝醉來考察本性;通過誘之以利看其是否廉潔;通過與其相約看是否守信。除了個人品質外，諸葛亮還提出因職能和特長而選拔人才，這一點也和現代企業的人才招聘不謀而合。
近段時間，譚小芳老師為多家私企做管理咨詢和培訓的過程中發現存在著大量的不稱職者，因人設崗的情況十分嚴重，"人才"的選拔也不是依據人的能力，而是依據其與領導的親疏遠近，只有"親才"才是"人才"，它們不重視對人的培養，真正的人才也很難得到信任與重用，由此導致組織發展日益侏儒化。
其實，辯證地看--對于民營企業而言，規模不大時，任人唯親甚至還可以起到穩定組織、高昂士氣的作用。但是，企業做到相當規模時，很多牽涉到組織運營才智方面的事情，需要專業人士去處理。一旦由于任人唯親所至，一些重要的崗位，尤其是關乎企業存亡大計的特殊崗位，被非常不適合于該崗位需資歷的人員占據，勢必會對企業造成不可彌補的損害。
就拿上周我應福建一家民營醫院之邀，為其培訓職業化課程來說，這就是一家由個體診所發展成的民營醫院，在規模上，雖然從"診所"變成了"醫院"，在身份上，也從"醫生"變成了"院長"，但是，在經營意識上，依然是小農意識，采用的是家族式管理。通過兼并、注資改制的醫院，同樣是任人唯親，而不是任人唯賢，一些比較重要的工作崗位，比如財務、收銀、采購、行政等，全是"自己人"。看到這些情況，我不禁感嘆--任人唯賢而不是任人唯親是民營醫院必須要轉變的思路，沒有人才的醫院是沒有發展前途的醫院，沒有人才的醫院也是不可能賺錢的醫院。
我們常常看到每一個行業最先發展起來的企業往往在業界都會留下“黃埔軍校”的美名。這些企業無不遵循著這樣的軌跡：因得人才而發展，因發展人才更多，因利益分配不公，導致人才流失，因人才流失而倒閉。而從中流失的人才不是另起爐灶，就是為他人所用。國內企業想做大做強，能不難嗎?
企業培訓講師譚小芳認為--如果說私企任人唯親是對"外人"的不信任，那么部分國企的如此做法就純粹是私利了。國營企業的用人制度普遍都存在著這種現象，正如一句古話："一朝天子，一朝臣"，好象是不建立起自己的一幫"親信"誓不罷休，不把自己的后路鋪好(包括自己子女今后的出處)不放手，他們的思想里想的不是企業的生產，而是各自為政建起為"將來"作后盾的"保障"，這種極端自私的行為，危害著整個企業的發展!
我們思考一下：同為中國人治下的臺灣企業，為什么只有彈丸之地的臺灣，在國際舞臺叱咤風云的企業家卻并不少見?因為他們在利益分配和用人觀上已經做出了巨大的改變。譚小芳老師聽說——臺灣的老板如果發現了打工者中的人才，一定想方設法把他收羅旗下，要么給他股份，要么合開一家新公司，讓其負責經營，總之，使之成為有力的幫手，而絕不會讓其成為對手。
堅持"任人唯賢"，反對"任人唯親"。這是黨按照德才兼備的標準選拔干部的基本準則，但是在實施的過程中，往往是做不到這一點。為什么呢?有的領導干部擔心的是自己的高職位，害怕更加有德有才的人，把自己擠下政治舞臺，于是，甚至就產生了一種"排賢"的思想根蒂，而招至身邊的"臣子"并不一定是"賢能之人"。試想想，這種用人制度怎么會不導致本身紅火的企業慢慢的衰敗呢?
在這里，譚老師與您分享一個案例：王安公司失敗的最重要原因并非它缺乏人力資源--l984年該公司的營業額高達33億美元，雇有2.48萬名員工，可謂實力雄厚--而是缺乏社會資本，缺乏將公司內部員工相互凝聚的社會基礎。受中國傳統文化的影響，王安本人對家族外的美國高層主管不放心，也不信任。因此，當外部競爭環境發生變化時，他便把公司大權交給自己的兒子，而本應繼承權力的美國經理卻遭到了冷落，結果導致許多有才華的經理人在關鍵時刻離職而去，使公司業績一敗涂地，到了不可收拾的地步。
眾所周知，中外企業在選拔接班人的時候都面臨兩難，任人唯親或是任人唯賢、唯能。前者解決忠誠與可靠的問題，關系企業的生存;后者解決能力，關系企業的未來。對于高層接班人能力是一方面，但不可靠不忠誠也不行，這像個坐標系的兩維，能力和忠誠，要找到平衡點，形成組合才行。我一直認為，對高層領導人不能完全否定任人唯親。親不一定指血緣，還指對文化的認同和秉承，對企業的忠誠度。選拔領導人要以德為先，以能為基。
紅金龍有一句很知名的廣告語："思想有多遠，就能走多遠。"CCTV中央三套廣告片中也有一句很經典的臺詞："心有多大，舞臺就有多大。"譚小芳在這里呼吁企業家們給人才們一個舞臺，他們會還你一個精彩!以下是領導者應該掌握的一些管人用人原則，作為工作中參考。
一、精神激勵與物質獎勵相結合
要建立維護一支具有戰斗力的銷售團隊，高額的物質獎勵是必要的!
二、管理制度與企業文化相協調
良好的團隊一方面要靠規章制度，一方面要靠團隊文化。一手軟一手硬，對高素質成員的銷售團隊來說，團隊文化這個軟性的東西更重要。
三、大是大非英明小過小錯糊涂
領導者聰明一點好，還是糊涂一點好?是親力親為好，還是無為而治好?譚老師建議：領導者應該在大是大非問題上保持清醒，而在小過小錯上盡量睜只眼閉只眼。人太廉則無友，水太清則無魚!
四、平等對待與個性化管理同步
領導者在人格上要對每一個成員平等相待，同時根據每個人特點進行個性化管理。
五、恩威并施寬嚴相濟賞罰并重
領導者應該雖嚴格要求但不是求全責備，雖寬仁大度但不是放任自流。
六、維護威信與有錯就改相統一
領導者要維護威信，說出的話，做出的決定，絕對要兌現承諾，不能朝令夕改，出爾反爾。
七、知人善任在先用人不疑在后
選拔合適而優秀的人才不易，敢于放權任用更難。在選拔之前盡量睜大眼睛，特別是要通過科學嚴謹的程序層層選拔淘汰，不要完全憑感覺靠直觀。
八、強調結果也要同時注重過程
銷售工作強調結果，為了好的結果一定要有好的過程。領導者應該重視過程管理，不要像守株待兔一樣盲目等待好結果。
九、鼓勵競爭同時維護整體平衡
團隊管理不能追求一團和氣，為了和諧而和諧。最關鍵的就是要做到公平、公正、公開，特別是在政策支持上要合理，根據能力而不是根據親疏來區別對待。
十、注重業績實效但不急功近利
銷售工作講究業績，團隊管理注重實效，但一切要從實際出發，不能好高騖遠，急功近利。
最后，譚老師強調：領導與員工雙方需要互相理解磨合，同時也要記住嚴師出高徒，只有嚴格要求，加上恰當的指導，才能真正培養出好團隊。
近段時間，譚小芳老師為多家私企做管理咨詢和培訓的過程中發現存在著大量的不稱職者，因人設崗的情況十分嚴重，"人才"的選拔也不是依據人的能力，而是依據其與領導的親疏遠近，只有"親才"才是"人才"，它們不重視對人的培養，真正的人才也很難得到信任與重用，由此導致組織發展日益侏儒化。
其實，辯證地看--對于民營企業而言，規模不大時，任人唯親甚至還可以起到穩定組織、高昂士氣的作用。但是，企業做到相當規模時，很多牽涉到組織運營才智方面的事情，需要專業人士去處理。一旦由于任人唯親所至，一些重要的崗位，尤其是關乎企業存亡大計的特殊崗位，被非常不適合于該崗位需資歷的人員占據，勢必會對企業造成不可彌補的損害。
就拿上周我應福建一家民營醫院之邀，為其培訓職業化課程來說，這就是一家由個體診所發展成的民營醫院，在規模上，雖然從"診所"變成了"醫院"，在身份上，也從"醫生"變成了"院長"，但是，在經營意識上，依然是小農意識，采用的是家族式管理。通過兼并、注資改制的醫院，同樣是任人唯親，而不是任人唯賢，一些比較重要的工作崗位，比如財務、收銀、采購、行政等，全是"自己人"。看到這些情況，我不禁感嘆--任人唯賢而不是任人唯親是民營醫院必須要轉變的思路，沒有人才的醫院是沒有發展前途的醫院，沒有人才的醫院也是不可能賺錢的醫院。
我們常常看到每一個行業最先發展起來的企業往往在業界都會留下“黃埔軍校”的美名。這些企業無不遵循著這樣的軌跡：因得人才而發展，因發展人才更多，因利益分配不公，導致人才流失，因人才流失而倒閉。而從中流失的人才不是另起爐灶，就是為他人所用。國內企業想做大做強，能不難嗎?
企業培訓講師譚小芳認為--如果說私企任人唯親是對"外人"的不信任，那么部分國企的如此做法就純粹是私利了。國營企業的用人制度普遍都存在著這種現象，正如一句古話："一朝天子，一朝臣"，好象是不建立起自己的一幫"親信"誓不罷休，不把自己的后路鋪好(包括自己子女今后的出處)不放手，他們的思想里想的不是企業的生產，而是各自為政建起為"將來"作后盾的"保障"，這種極端自私的行為，危害著整個企業的發展!
我們思考一下：同為中國人治下的臺灣企業，為什么只有彈丸之地的臺灣，在國際舞臺叱咤風云的企業家卻并不少見?因為他們在利益分配和用人觀上已經做出了巨大的改變。譚小芳老師聽說——臺灣的老板如果發現了打工者中的人才，一定想方設法把他收羅旗下，要么給他股份，要么合開一家新公司，讓其負責經營，總之，使之成為有力的幫手，而絕不會讓其成為對手。
堅持"任人唯賢"，反對"任人唯親"。這是黨按照德才兼備的標準選拔干部的基本準則，但是在實施的過程中，往往是做不到這一點。為什么呢?有的領導干部擔心的是自己的高職位，害怕更加有德有才的人，把自己擠下政治舞臺，于是，甚至就產生了一種"排賢"的思想根蒂，而招至身邊的"臣子"并不一定是"賢能之人"。試想想，這種用人制度怎么會不導致本身紅火的企業慢慢的衰敗呢?
在這里，譚老師與您分享一個案例：王安公司失敗的最重要原因并非它缺乏人力資源--l984年該公司的營業額高達33億美元，雇有2.48萬名員工，可謂實力雄厚--而是缺乏社會資本，缺乏將公司內部員工相互凝聚的社會基礎。受中國傳統文化的影響，王安本人對家族外的美國高層主管不放心，也不信任。因此，當外部競爭環境發生變化時，他便把公司大權交給自己的兒子，而本應繼承權力的美國經理卻遭到了冷落，結果導致許多有才華的經理人在關鍵時刻離職而去，使公司業績一敗涂地，到了不可收拾的地步。
眾所周知，中外企業在選拔接班人的時候都面臨兩難，任人唯親或是任人唯賢、唯能。前者解決忠誠與可靠的問題，關系企業的生存;后者解決能力，關系企業的未來。對于高層接班人能力是一方面，但不可靠不忠誠也不行，這像個坐標系的兩維，能力和忠誠，要找到平衡點，形成組合才行。我一直認為，對高層領導人不能完全否定任人唯親。親不一定指血緣，還指對文化的認同和秉承，對企業的忠誠度。選拔領導人要以德為先，以能為基。
紅金龍有一句很知名的廣告語："思想有多遠，就能走多遠。"CCTV中央三套廣告片中也有一句很經典的臺詞："心有多大，舞臺就有多大。"譚小芳在這里呼吁企業家們給人才們一個舞臺，他們會還你一個精彩!以下是領導者應該掌握的一些管人用人原則，作為工作中參考。
一、精神激勵與物質獎勵相結合
要建立維護一支具有戰斗力的銷售團隊，高額的物質獎勵是必要的!
二、管理制度與企業文化相協調
良好的團隊一方面要靠規章制度，一方面要靠團隊文化。一手軟一手硬，對高素質成員的銷售團隊來說，團隊文化這個軟性的東西更重要。
三、大是大非英明小過小錯糊涂
領導者聰明一點好，還是糊涂一點好?是親力親為好，還是無為而治好?譚老師建議：領導者應該在大是大非問題上保持清醒，而在小過小錯上盡量睜只眼閉只眼。人太廉則無友，水太清則無魚!
四、平等對待與個性化管理同步
領導者在人格上要對每一個成員平等相待，同時根據每個人特點進行個性化管理。
五、恩威并施寬嚴相濟賞罰并重
領導者應該雖嚴格要求但不是求全責備，雖寬仁大度但不是放任自流。
六、維護威信與有錯就改相統一
領導者要維護威信，說出的話，做出的決定，絕對要兌現承諾，不能朝令夕改，出爾反爾。
七、知人善任在先用人不疑在后
選拔合適而優秀的人才不易，敢于放權任用更難。在選拔之前盡量睜大眼睛，特別是要通過科學嚴謹的程序層層選拔淘汰，不要完全憑感覺靠直觀。
八、強調結果也要同時注重過程
銷售工作強調結果，為了好的結果一定要有好的過程。領導者應該重視過程管理，不要像守株待兔一樣盲目等待好結果。
九、鼓勵競爭同時維護整體平衡
團隊管理不能追求一團和氣，為了和諧而和諧。最關鍵的就是要做到公平、公正、公開，特別是在政策支持上要合理，根據能力而不是根據親疏來區別對待。
十、注重業績實效但不急功近利
銷售工作講究業績，團隊管理注重實效，但一切要從實際出發，不能好高騖遠，急功近利。
最后，譚老師強調：領導與員工雙方需要互相理解磨合，同時也要記住嚴師出高徒，只有嚴格要求，加上恰當的指導，才能真正培養出好團隊。
