在現代企業管理中，激勵和贊美被認為是激發下屬潛能最有效的方式之一，而人有70%的潛能是沉睡的，這意味著創新性的運用皮格馬利翁效應提升團隊效能正成為管理者的一項考驗。

皮格馬利翁效應：精誠所至，金石為開

1960年，哈佛大學的羅森塔爾博士曾在加州一所學校做過一個著名的實驗。新學期校長告訴兩名老師："你們是學校最優秀的老師，作為獎勵，有一批聰明的孩子會成為你們的學生。但是，這是秘密不能告訴別人。"兩名老師很高興，教學更加努力了，一年后，他們班級的學生成績優異，在整個學校出類拔萃。實際上，這兩位老師只是隨機選擇出來的，這批”聰明的孩子“也只是被選作實驗對象的普通學生而已。

皮格馬利翁效應認為：你期望什么，你就會得到什么。

1 巴頓的激勵藝術：從現在起，我要你們有所作為

“二戰”美國著名的將領喬治·巴頓號稱“鐵膽將軍”。粗魯、野蠻是他在戰爭中留給后人的印象，但如果僅憑這一點就認為他是個只懂打仗的猛張飛就大錯特錯了。作為統帥人物，巴頓將軍的最大特點就是以他自己的尚武精神去激勵部下，用他的個性去影響部下在戰場上奮勇向前。

讓每個人成為可期望的人。巴頓從激發將士的榮譽感、自豪感入手，振奮起他們昂揚向上、奮力殺敵的精神。在諾曼底戰役前的參謀會議上，巴頓說：“先生們，你們已完成了杰出的工作，對此我要感謝你們，我為你們感到自豪。但是，你們業已完成的畢竟只是在無所作為時的表現，從現在起，我要你們有所作為。”在盟軍即將在意大利的西西里島登陸前夕，巴頓激勵士兵們說：“下一次，你們將參加有史以來最激烈的競爭，你們要與盟國中的其他美軍競爭，并贏得最偉大的榮譽！”1943年6月，一批剛從美國來的軍人歸并巴頓指揮。針對這些初次參戰士兵的心理，巴頓說：“戰爭并不像從未打過仗的人想象的那么可怕……所有的人都害怕戰爭，然而，懦夫只是那些讓恐懼戰勝了責任感的人。責任感是大丈夫氣概的精華。要記住，敵人也和你們一樣害怕，可能比你們更害怕。”

最終，戰爭期間，巴頓麾下的士兵們克服了恐懼和慌亂，成為了他所期望的榮譽感、自豪感兼備的勇士。

2 任正非：狼的優點有三條

許多企業家在學習任正非的智慧和華為的企業管理的過程中，只看到了華為的高薪、末位淘汰和，其實任老爺子是一個不折不扣的激勵高手。

在《創華為任正非傳》中提到，任正非說，所謂“狼性”，就是“哪兒有肉，隔老遠就能嗅到，一旦嗅到肉味就奮不顧身”。后來他把狼的優點總結為三條:一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮斗的意識。因此他提出“勝者舉杯相慶，敗者拼死相救”，不一而足。這些鼓動性很強的概念，經過任正非富有煽動力的講話，使一線年輕下屬很容易進入大無畏的精神狀態，以舍我其誰的氣勢在市場上與競爭對手展開貼身肉搏。正是這些兇悍的企業文化，使華為成為連跨國巨頭都寢食難安的一匹“土狼”。華為從上到下對競爭對手同仇敵愾全體下屬目標明確、士氣高張。

在現代企業里，皮格馬利翁效應不僅傳達了管理者對下屬的信任度和期望值，還更加適用于團隊精神的培養。即使是在強者生存的競爭性工作團隊里，許多下屬雖然已習慣于單兵突進，我們仍能夠發現皮格馬利翁效應是其中最有效的靈丹妙藥。

3 職場中的皮格馬利翁效應

職場老鳥的你可曾遇到過這樣的情景：通宵熬夜用心做的方案，被領導隨便一翻就直接Pass。

當領導說“再考慮考慮”時，你會有一點點的挫敗感，但仍然對方案充滿信心，于是拿回去重新修改了準備再次提交；

當你第二次匯報時領導卻說“下次再說”，你開始覺得有點挫敗感，開始有情緒地同領導對話，但還是去尋找這個方案的bug；

當你第三次提交時領導仍然一副“再琢磨琢磨”的表情，你壓力山大，開始懷疑自己的方案是否走偏了主題，甚至懷疑自己能否操盤這個項目，你開始漫無頭緒的整理資料，頻繁失誤；

而最終，你發現，領導對你的失望變成了事實。

當你對一件事的結果已經有所期待，那么在完成這件事情的過程中，你會不斷地給自己以相應的心理暗示，最終導致相應的結果。你即將報名參加城市馬拉松，你對這次馬拉松有很大的期待，你會購買新的跑鞋，練習深呼吸。更重要的是，你在長跑中自信地發揮，最終拿下獎牌。

而如果你一開始認為過程艱難，那么這種心理暗示就會導致一些意外發生，比如：跑鞋磨腳，深呼吸頓挫，或者跑的時候姿態調整錯位等等，結果自然很難完成賽事。皮格馬利翁效應的反面是高萊姆效應，即負面暗示會帶來負面表現。

4 皮格馬利翁效應應用，難在哪里？

皮格馬利翁效應在實操中更多地需要結合場景來確定應用的方案。我們把皮格馬利翁效應分成兩部分來看：

a. 領導對下屬的期望

b. 下屬對自我的期望

顯然，領導和下屬的作用力是相互的，期望和被期望的人都在皮格馬利翁效應的構成里。當領導對下屬有更高的期望時，下屬的成功程度會更高。而自我期望的力量甚至比他人的期望效應更強大，是下屬績效能否提高的一個重要因素。下屬對自己能力的看法以及他對自己表現的期望在很大程度上決定了他的表現，如果下屬認為他可以成功，他很可能會成功。

但是，皮格馬利翁效應另一面，體現在當領導對下屬期望較低時，下屬的成功程度也會降低。可能會導致出現下屬缺乏自信；缺乏對同事和上級的信任；沒有創新能力；推脫責任；生產效率降低等等一系列問題，甚至有可能導致溝通出現障礙，下屬離職。

5W2H分析法

對于團隊管理，其實可以利用大數據和5W2H分析法來對團隊成員進行激勵和跟進。比如，通過數據比較團隊成員的性格、愛好、期望、工作習慣、特長等。

What：確立問題，明確每個下屬的需求是什么，對下屬的真正期望是什么？

Why：說明背景或提出問題，為什么對下屬的期望是這個？原因是什么？

When：時間，設定下屬完成期望目標節點的時間是？

Who：指明對象，期望的下屬是哪個團隊哪位下屬？

Where：地點，確認從哪個方向著手？

How：方法，怎么做？如何實施？做法是什么？

How much：花費或成本是多少？表現在哪些方面？帶來了什么價值？

當我們將這個分析模型確立了以后，然后收集數據進行量化，并嘗試分析并找到答案。

舉個例子：CEO期望某個下屬成為一個HRD，他在期望的過程中就會表現出：行業環境政策有否變化？對企業有何影響？你準備了幾套應對方案？成本是多少？什么時候執行？等等關系整個公司人力資源布局的問題。

而當CEO期望某個下屬成為一個PM時，CEO的問題可能是：目前的市場情況如何？競爭對手推出了哪些新品？我們公司的產品應對方案是什么？你期望哪個團隊作為主攻團隊？同樣這個下屬也會向CEO所期望他成為PM這個方向而表現出相應的行為，他會認真搜集用戶的新需求，克服開發難度大、開發時間長、成本過高、產品復雜等難題。

一分為二，領導和下屬相互作用

作為領導：在日常的管理工作中一定要認真了解自己的下屬，發現他們的長處，對每一個下屬都建立積極的期望。

打造信任環境 公平對待

領導應該與下屬更緊密地合作，尋找問題的解決方案，而不是簡單地告訴他們應該如何做。

及時指導 明確并定期傳達高期望

以各種方式不斷肯定下屬的能力，運用到管理中，就要求領導對下屬要投入感情、希望和特別的誘導，使下屬得以發揮自身的主動性、積極性和創造性。

通用電氣的前任CEO杰克·韋爾奇就是皮格馬利翁效應的實踐者。他認為，團隊管理的最佳途徑并不是通過“肩膀上的杠杠”來實現的，而是致力于確保每個人都知道最緊要的東西是構想，并激勵他們完成構想。

“經營之神”松下幸之助首創了電話管理術，經常給下屬，包括新招的下屬打電話。每次他也沒有什么特別的事，只是問一下下屬的近況如何。接到電話的下屬每每感到總裁對自己的信任和看重，精神為之一振。

鼓勵下屬的方式可以是多種多樣的，只要簡單高效即可。

增加下屬積極自我價值感

在這個層面上，領導需要從下屬的工作體驗入手，提升下屬工作的價值感。

比如：提供與下屬的一對一輔導，并且這種指導應該強調改善下屬的工作，而不是關注下屬的弱點，應該建立在下屬已經成功的基礎上，而不是將精力集中在建立薄弱的技能領域。

長遠來看，這些舉措不止能夠幫助企業培養優秀下屬，更能夠提高企業生產力，增強公司在市場上的主動性，增加與公司戰略和目標的整合，增強公司的創新能力等等。

作為下屬：真實、準確地認知個人能力和特長，清楚自己在哪些方向與領導的期望能夠達成一致甚至超越，在哪些方向仍有不足而需要更多的溝通。

積極主動學習

職場中，空有技術不見得就能保住工作，中年危機就是典型的案例。我們所說的積極主動并非要是要下屬們去做不相關聯的事情，而是我們需要根據環境的變化、公司業務的更迭不斷的學習新知識新技能，一方面是提升個人能力，也是為更高的職位做準備。

提升執行力

個人執行力的強弱取決于兩個要素——個人能力和工作態度，能力是基礎，態度是關鍵。不怕錯，就怕不做。

總體而言，皮格馬利翁效應能帶給企業和職場人的最大啟示就是企業和個人都需要發揮自己的積極性，培養自信、獨立的品格，以堅定的信心面對挑戰和困難，成為一匹“狼”。