雖然高盛(Goldman Sachs)公開地對這一想法嗤之以鼻，但人們確實已經開始在想：誰將接替勞爾德•貝蘭克梵(Lloyd Blankfein)出任該行首席執行官？近日公布第一季度營收下滑7%的高盛，目前狀況足夠良好，盡管該行冠冕堂皇地表示：貝蘭克梵可以在一、兩年內體面地交班。

貝蘭克梵的繼任者可能是現任總裁加里•柯恩(Gary Cohn)、《紐約時報》(New York Times)近日一篇文章中提到的另兩位候選人中的一位，或是別的什么人。但有一點似乎毋庸置疑：只會有一個人出任，高盛已經放棄了其早年實行的最高層分權制。以往一直采取合伙制的高盛，已經變得與其它大多數上市公司一樣，成為一個獨裁制企業。

這真是可惜——盡管說指望上市公司的首席執行官與別人分享權力似乎是毫無希望的空想主義。關于團隊和合作的重要性，這些首席執行官說得頭頭是道，但他們要求員工照他們說的做，而不是照他們做的做。

德國軟件公司SAP的聯合首席執行官孟鼎銘(Bill McDermott)與施杰翰(Jim Hagemann Snabe)近日共同接受英國《金融時報》采訪時，表現得親密無間，兩人又是拍肩又是握手，仿佛要證明他們相處融洽。在生產黑莓(BlackBerry)的加拿大RIM (Research in Motion)，吉姆•貝爾斯利(Jim Balsillie)與邁克•拉扎里迪斯(Mike Lazaridis)同樣并存于最高管理層。但這些例子都屬鳳毛麟角。

人們不得不深入研究小型合伙制企業和家族企業，以找到最高管理層實行分權制的例子。皮埃特羅•費列羅(Pietro Ferrero)是意大利同名巧克力公司創始人之子，一直與其弟喬瓦尼(Giovanni)共同擔任公司首席執行官，直到日前因騎自行車出意外而去世。就連富而德律師事務所(Freshfields Bruckhaus Deringer)之類的合伙制企業，也逐漸淘汰了聯合高級合伙人。

分權制的挑戰在于，它的優點很微妙，而且是長期性的，它的缺點卻是即時而明顯的。一路拼殺上來的公司高管，很少會甘愿受別人束縛。也很少有董事會愿意冒讓公司運行失常、陷入內斗的風險。但應該有更多人堅持致力于此。

沒有多少人建議上市公司嘗試分權制。獵頭公司海得思哲(Heidrick & Struggles)副董事長約翰•伍德(John Wood)表示：“它是非典型的，因為，只有在一些獨特的環境下，采取這種模式才是合理而明智的。”光輝國際(Korn Ferry)副董事長喬•格里塞迪克(Joe Griesedieck)表示：“成功的例子寥寥無幾，失敗的例子卻比比皆是。”

兩位個性強硬的首席執行官無法和睦相處的著名例子之一是花旗集團(Citigroup)的桑迪•威爾(Sandy Weill)和約翰•里德(John Reed)。1998年通過合并成立這家銀行集團后，兩人聯合出任首席執行官，度過了一段不愉快的短暫日子。兩人尖鋒相對、水火不容，最后鬧到董事會，要求董事會二選一（董事會最后選了威爾）。

董事會都相當看重可問責、決策速度及執行效率，擔心雙頭管理會損害到這些方面。此外，野心勃勃、有志當首席執行官的人，都是既強勢又過于自信的人。正如伍德所說：“老得與人協商太難為他們了。”

當分權制確實奏效時，往往涉及劃分職責——在SAP和RIM的兩個案例中，都是一位技術專家與一位銷售及運營高官聯合出任。大多數公司都認為，采取由一位首席執行官向一位首席運營官移交某些職責的方式，就可以實現這樣的平衡。例如，這樣的結構在蘋果(Apple)就運行良好。

這一切的反常之處在于，公司最具創造力和發展情況最好的時期，往往是在它們實行合伙制的初創時期。金融服務公司和科技公司都是如此。如谷歌(Google)，為了重振初創階段與謝爾蓋•布林(Sergey Brin)一起奮斗時的那種精神，拉里•佩奇(Larry Page)再度擔任公司首席執行官。

高盛在上市前，很長時期里都是由高級合伙人共同執掌，最早是約翰•懷特黑德(John Whitehead)和約翰•溫伯格(John Weinberg)，后來是斯蒂芬•弗里德曼(Stephen Friedman)與羅伯特•魯賓(Robert Rubin)。事實上，各銀行的業務部門到目前仍然都由聯合主管執掌。高盛的投行部門有兩位主管，證券部門有四位主管。

除了分擔職責以外，實行分權制還有其它有力的理由。首席執行官經常會變得孤立、傲慢，無法從下屬處收集到充足的信息來進行良好的決策，他們還會認為自己的想法肯定是正確的。收費的顧問和基層管理者隨聲附和，使他們更加的自負。

“獨掌大權，即是處在一個孤獨的位置上。而且，人總有不愿把事情分派下去的心理。”一位單獨管理過公司、也與他人共同管理過公司的人士表示。假如一位首席執行官與一位非執行董事長能夠融洽相處，那可能會產生積極效果。然而，許多首席執行官說起來還是過于專橫。

“當這種架構確實奏效時（這是很罕見的），優點多多……而且，遇到困難時，身邊有一位伙伴，會減輕高處不勝寒的感覺，”親眼見過威爾和里德之爭的魯賓在回憶錄中寫道。

分權制是一種理想，不適合許多公司；但當它奏效時，可能產生切實而持久的價值。分權制很少奏效的事實，可悲地反映出我們關于企業領導方式的理念。

譯者/何黎