（1）為什么要不斷開發(fā)尋找新的供應商？
（2）供應商績效出問題，是沒選對供應商，還是管理不到位？
（3）單一供應商、總部或客戶指定的供應商應該如何管理？
（4）想要淘汰供應商，如何制定退出策略，規(guī)避風險？
供應商對企業(yè)非常重要，在制造業(yè)的產(chǎn)品成本中，60-70%來自于原材料成本。上游供應商的產(chǎn)品質量、交期及服務，都直接影響下游客戶企業(yè)的競爭力。
倘若供應商不能及時交貨，導致客戶工廠停工，就會造成巨大的銷售損失。事實上，部分企業(yè)過于追求短期經(jīng)濟利益，為了完成采購費用節(jié)省目標，過分看重低價格，頻繁更換供應商。
供應商管理的目的是使其能夠滿足客戶企業(yè)的需求，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標。如果供應商交貨不準時、質量不達標、服務不配合，這說明供應商管理是失控的。
有些企業(yè)僅僅依靠淘汰替換方式來管理供應商，這種簡單粗暴的模式并不嚴謹科學，企業(yè)應該運用績效評估管理體系來解決問題。
1.原材料供應商績效權重打分法
客戶需要審核現(xiàn)有供應商的交貨表現(xiàn)、原材料質量和成本，制定供應商評分機制，作為供應商綜合表現(xiàn)的考核依據(jù)。
供應商考評不是采購一家之言，需要綜合交付表現(xiàn)和產(chǎn)品質量，使用權重評分法得以縱觀全局。
以B公司為例，采取了一套簡單實用的評分方法，目的是鼓勵供應商持續(xù)改善、尋找降低成本的機會、提供供應商管理開發(fā)的基礎數(shù)據(jù)等。
圖 供應商績效權重評分
B公司的供應商績效主要分為及時交貨、產(chǎn)品質量和技術創(chuàng)新三塊，評分占比分別是40%、40%和20%。
及時交付是在規(guī)定的時間期限內(nèi)，把正確的訂單商品配送至正確的地點，同時要保證送貨資料的準確性。在產(chǎn)品質量中，客戶投訴和PPM數(shù)量又各占了一半。
PPM（Parts Per Million）是一個用來衡量產(chǎn)品質量表現(xiàn)的關鍵指標，意思是每一百萬件產(chǎn)品中，存在缺陷產(chǎn)品的數(shù)量，比如1 PPM意味著在一百萬個零件中，只有一個缺陷件。
技術創(chuàng)新是供應商實力的象征，能夠為客戶降低采購成本，增強競爭力。根據(jù)B公司的評分結果，把供應商分成了三個等級，分別是：
（1）優(yōu)選，得分在90 – 100，此類供應商優(yōu)先獲得新品開發(fā)合作機會，同時幫助其保持競爭力。
（2）可接受，70 – 89分，可以參與新業(yè)務報價，但優(yōu)先級在優(yōu)選供應商之后，此類供應商需要提出改善行動計劃，由客戶跟蹤實施情況。
（3）有待改進，0 – 69分，鑒于供應商績效不佳，因此暫停了新產(chǎn)品合作計劃。需要供應商提供糾正行動，并且重新到達可接受的范圍。如果不能迅速地改善績效表現(xiàn)，客戶將會開發(fā)新的替代供應商，轉移現(xiàn)有業(yè)務。
不同的企業(yè)會使用各自定義的評分標準，有些是定量的指標，有數(shù)據(jù)支撐，比較客觀；還有些是定性的指標，較為主觀，反映了供應商對客戶的合作意愿和重視程度。
2.如何使用績效評分工具？
當客戶建立了評分工具，接下來就是要定期與供應商回顧交付的績效。根據(jù)供應商的重要程度，回顧的頻率可以是每周或是每月一次。
1）如何選擇評估的對象
一家制造型企業(yè)的供應商數(shù)以百計，采購管理者應該如何選擇評估的對象？
可能有人要提議“是否可以給所有的供應商都打分？”這個想法很好，但是要考慮到實際的工作量。
定量的指標需要收集數(shù)據(jù)，例如從系統(tǒng)中提取出過去一段時間的訂單，比較要求到貨和實際到貨的日期和數(shù)量。如果實際到貨早于或晚于要求的日期，或是存在數(shù)量上的差異，這些情況被判定為交付問題。
但是我們不能一味地依賴系統(tǒng)數(shù)據(jù)，有些交付問題是已經(jīng)提前與采購協(xié)商并確認過的，所以要對數(shù)據(jù)進行清洗，確保給出的結論是雙方都認可的。
采購需要一些時間來完成數(shù)據(jù)收集和清洗的工作，想要評估所有的供應商，就要先計算一下考評的工作量。
評估的目的之一是督促績效差的供應商改進，從而提升采購計劃的效率。如果大量的數(shù)據(jù)統(tǒng)計工作給采購員造成了額外多的工作量，占用了他們原本做計劃的時間，似乎就有些得不償失了。
因此，是否要給全部的供應商都打分，需要結合企業(yè)的實際情況而定。通常來說，我們會評估重點的供應商，那么什么是重點的標準呢？
2）重點供應商的選擇標準
一個很好的選擇標準是依據(jù)采購支出金額，購買占比最多的，肯定是對企業(yè)很重要的供應商。
我們可以統(tǒng)計過去1至數(shù)年的訂單，然后計算出累計占比達到80%的供應商清單，運用“二八法則”，劃定出關鍵的供應商，這些肯定是需要評估的對象。
除此之外，有些供應商的采購支出不高，但是他們屢屢“掉鏈子”，給生產(chǎn)配套造成過嚴重的影響，此類供應商也應該被列入考評名單。
評估績效是一種手段，我們不是為了評估而去做這項工作，它具有很強的目的性。如果想要淘汰交付表現(xiàn)差的供應商，采購要“師出有名”，有了充足的理由，才能說服別人，獲得公司內(nèi)部和外部的一致認可。
通過評分機制，采購能夠拿出有力的證據(jù)，證明“有待改進”的供應商確實是非常得糟糕，需要尋找替代解決方案。即便供應商是由客戶指定的，采購也要把情況反饋給客戶，讓對方心中有數(shù)。
3）溝通評估的結果
采購在得到了評估的分數(shù)以后，需要和供應商定期回顧結果，它清楚地表明評估的內(nèi)容、計算方法、數(shù)據(jù)來源和接受的標準等。
通常情況下，供應商在獲得績效信息時，就應該采取糾正措施，以防止問題變得更加嚴重。憑借著積極的態(tài)度，供應商可以與客戶保持良好的關系，獲得更多的訂單。
當然，沒有長期合作意愿的供應商會無視評分結果，采購也不需要花費額外的力氣去幫助他們改進。
考慮到企業(yè)的人力資源是有限的，除非采購想要對某些供應商采取一些措施，否則就沒有必要進行評估。
