1、把增長作為戰略的結果，而非投入要素。

增長再重要也不能是最高的企業目標，尤其不能把銷售收入的增長作為最高目標。

相反，把增長看作產出（而不是投入）會令基礎更為牢固，因為一個企業是否必須增長，能否增長或者無論如何不可以再增長了，這些都僅由戰略性信息來決定。

2、超越企業規模的雙面性。

一方面，企業可以變為目前的幾倍規模。另一方面，企業在新世界中不能再變得更大了，因為很有可能，大的市場將被小企業操控，甚至被小企業統治。想象赫爾曼·西蒙所說的“隱形冠軍”。

實際上，其決定作用的不是規模，而是實力；不是數量，而是速度、質量、適應能力以及自我管理的能力。

3、洞察多元化戰略的復雜性管理本質。

對于中小企業來說，根本不能推薦多元化的發展戰略。這是因為，它們通常缺乏兩個重要的前提條件：資本與管理。

4、優先處理的任務是開發利用自身優勢，而不是去除自身弱點。

一個去除了自身所有弱點的企業，僅僅是中等水平，還算不上好。盡管現有的弱點在每一條戰略中都產生一定的影響。

真正的企業成果源自于對自身優勢的開發和充分利用。

5、依賴于數據的精確性來制定戰略。

正確的戰略不依賴于數據的精確性。一項依賴于數據資料精確性的戰略，從一開始就具有極高的風險，它在面對數據中不可避免的波動和不精確時，也不再那么強有力了。

6、不依賴于預測來制定戰略。

最好的戰略不依賴預測。企業必須注意那些一次也沒有能預測到的個別事件，其中往往有著最好的機會。

真正其決定性作用的，不是那種還未發生，而是已經發生，即其自身已經發生改變的事件。

7、避免陳詞濫調和空洞言論使合理戰略化為烏有。

認真負責的戰略規劃書需要徹底且謹慎的思考，通常還有對關乎企業生存能力核心問題進行著魔般的討論。